De verloren context
Alles was bekend. Niemand zag het geheel.
Een beslissing op dinsdagochtend
Om 08.43 uur werd de aanvraag goedgekeurd.
Het was een gewone dinsdagochtend, zo’n ochtend waarop een organisatie langzaam op gang komt zonder dat iemand daar nog bewust bij stilstaat. De eerste vergaderingen waren begonnen, telefoons gingen over en op de verschillende afdelingen werkten medewerkers zich door de dossiers die de afgelopen dagen waren binnengekomen. Er was niets dat erop wees dat deze dag later onderwerp zou worden van een intern onderzoek.
De medewerker die de aanvraag behandelde, had het dossier de vorige middag al grotendeels doorgenomen. De gevraagde documenten waren aanwezig, de gegevens kwamen overeen met de beschikbare registraties en de gebruikelijke controles hadden geen bijzonderheden opgeleverd. Er was nog een aanvullende vraag gesteld over een wijziging in de bedrijfsstructuur, maar het antwoord was tijdig ontvangen en gaf geen aanleiding om de behandeling verder op te houden.
Ze las de laatste toelichting, controleerde de gegevens en opende het scherm waarop de beslissing moest worden vastgelegd. Het systeem bevestigde dat aan alle formele vereisten was voldaan. Na een laatste controle keurde ze de aanvraag goed.
De bevestiging werd automatisch verzonden. Het dossier kreeg de status Afgehandeld en verdween uit haar werkvoorraad.
Wat zij niet kon weten, was dat zich elders in dezelfde organisatie een document bevond dat de beoordeling in een heel ander licht zou hebben geplaatst.
Acht maanden eerder had een analist een onderzoek afgerond naar een aantal opvallende ontwikkelingen. Verschillende ondernemingen bleken gebruik te maken van vergelijkbare constructies, bepaalde contactpersonen kwamen in meerdere dossiers terug en wijzigingen in eigendomsverhoudingen vertoonden een patroon dat nader onderzoek verdiende. De bevindingen waren zorgvuldig vastgelegd in een rapport dat vervolgens in de gebruikelijke systemen was opgeslagen.
Het rapport had destijds aandacht gekregen. Er waren gesprekken gevoerd, enkele aanbevelingen waren overgenomen en betrokken medewerkers hadden hun bevindingen gedeeld met collega’s voor wie de informatie op dat moment relevant leek. Daarna was de organisatie verdergegaan met het werk van alledag. Nieuwe aanvragen, nieuwe onderzoeken en nieuwe prioriteiten vroegen om aandacht. Het rapport bleef beschikbaar, maar verdween langzaam uit het collectieve bewustzijn.
De medewerker die op dinsdagochtend haar beslissing nam, kende het document niet. Er bestond geen procedure die haar verplichtte deze specifieke informatie te raadplegen, en het systeem waarin zij werkte, legde geen verband tussen haar aanvraag en het eerdere onderzoek.
Er was ook niemand die haar had kunnen waarschuwen. De analist die het rapport had opgesteld, was inmiddels met andere onderwerpen bezig en had geen zicht op de aanvragen die elders in de organisatie werden behandeld.
Iedereen deed zijn werk. De systemen functioneerden zoals ze waren ingericht en de procedures werden gevolgd. Toch was op dat moment een beslissing genomen die mogelijk anders zou zijn uitgevallen als de beschikbare informatie in samenhang was beoordeeld.
Zes weken later zou iemand ontdekken waarom.
Het verband dat niemand had gelegd
De ontdekking begon met een vraag die aanvankelijk niets met de afgehandelde aanvraag te maken leek te hebben.
Een analist onderzocht een reeks ontwikkelingen die in verschillende dossiers waren opgedoken. Het ging om kleine afwijkingen, wijzigingen in bedrijfsgegevens en contacten tussen partijen die op het eerste gezicht weinig met elkaar gemeen hadden. Geen van de signalen was afzonderlijk bijzonder genoeg om onmiddellijk alarm te slaan. Samen begonnen ze echter een patroon te vormen dat moeilijker te verklaren was.
De analist besloot verder te kijken dan de informatie die rechtstreeks voor zijn onderzoek beschikbaar was. Hij vroeg oudere documenten op, raadpleegde registraties uit andere processen en zocht contact met collega’s die mogelijk vergelijkbare ontwikkelingen hadden gezien.
Dat werk kostte tijd. Niet omdat de informatie geheim was of bewust werd achtergehouden, maar omdat niemand precies wist welke documenten relevant konden zijn. Sommige gegevens stonden in gestructureerde systemen, andere waren opgenomen in rapportages of correspondentie. Een deel van de informatie was alleen te begrijpen wanneer iemand de achtergrond kende van de omstandigheden waarin zij oorspronkelijk was vastgelegd.
Tijdens die zoektocht stuitte hij op een rapport van acht maanden eerder.
Hij herkende enkele namen. Daarna zag hij overeenkomsten in de beschreven constructies. Toen hij de bijlagen bekeek, ontdekte hij dat een van de betrokken ondernemingen onlangs opnieuw in een aanvraag was voorgekomen.
De aanvraag was zes weken eerder goedgekeurd.
Hij opende het dossier en legde de gegevens naast de bevindingen uit het oudere rapport. De overeenkomsten waren opvallend. Verschillende omstandigheden die destijds aanleiding hadden gegeven tot nader onderzoek, waren ook in deze aanvraag aanwezig geweest. Alleen waren ze bij de beoordeling niet als zodanig herkend.
De analist las de oorspronkelijke beslissing nog eens door. Hij zag welke controles waren uitgevoerd en welke informatie daarbij was gebruikt. Vervolgens keek hij opnieuw naar het eerdere rapport.
Het ongemakkelijke besef drong langzaam tot hem door dat de medewerker die de aanvraag had behandeld, niet noodzakelijk een verkeerde afweging had gemaakt. Zij had een beslissing genomen op basis van de informatie die haar ter beschikking was gesteld. Binnen die context was haar handelen begrijpelijk en zorgvuldig geweest.
Maar de organisatie als geheel had over meer kennis beschikt dan op dat moment in het besluitvormingsproces beschikbaar was.
De informatie die mogelijk het verschil had kunnen maken, was nooit verdwenen. Zij had al die tijd op een andere plaats gelegen, zorgvuldig opgeslagen en toegankelijk voor iedereen die wist waarnaar hij moest zoeken.
Alleen had niemand geweten dat er gezocht moest worden.
Dit verhaal is fictief. De organisatorische problematiek die erin wordt beschreven, is herkenbaar in tal van organisaties.
Wanneer informatie haar betekenis verliest
Organisaties hebben de afgelopen decennia enorme vooruitgang geboekt in het vastleggen en beschikbaar maken van informatie. Processen zijn gedigitaliseerd, dossiers worden elektronisch opgebouwd en voor vrijwel iedere belangrijke activiteit bestaan systemen waarin gegevens worden geregistreerd. Waar vroeger informatie verloren kon gaan in papieren archieven, beschikken we tegenwoordig over omvangrijke digitale omgevingen waarin vrijwel alles terug te vinden lijkt.
Toch is daarmee een fundamenteel probleem niet verdwenen. Het heeft vooral een andere vorm gekregen.
Informatie kan uitstekend worden opgeslagen zonder dat een organisatie werkelijk in staat is haar eigen kennis te benutten. Een rapport kan inhoudelijk waardevol zijn, zorgvuldig zijn opgesteld en op de juiste plaats zijn bewaard, maar alsnog nauwelijks betekenis hebben voor toekomstige beslissingen. Niet omdat de inhoud onjuist is, maar omdat het verband met nieuwe gebeurtenissen niet wordt herkend.
Dat probleem ontstaat vaak ongemerkt. Iedere afdeling ontwikkelt haar eigen werkwijzen, systemen en verantwoordelijkheden. Medewerkers leren welke informatie zij nodig hebben om hun taken uit te voeren en waar zij die doorgaans kunnen vinden. Binnen afzonderlijke processen kan dat bijzonder effectief zijn. De problemen ontstaan wanneer een gebeurtenis niet langer vanuit één proces of discipline kan worden begrepen.
Een verandering in een bedrijfsstructuur kan voor de ene afdeling een administratieve aangelegenheid zijn, terwijl dezelfde ontwikkeling voor een andere afdeling een relevant signaal vormt. Een ongebruikelijk betalingspatroon kan op zichzelf verklaarbaar lijken, totdat het wordt verbonden met informatie uit een contractdossier. Een opmerking in een overlegverslag kan maanden later van betekenis blijken voor een beslissing die destijds niemand had kunnen voorzien.
De werkelijkheid houdt zich nu eenmaal niet aan de grenzen waarlangs organisaties zijn ingericht.
Dat maakt het vraagstuk ingewikkelder dan een gebrek aan informatiedeling. Zelfs wanneer alle betrokken medewerkers toegang zouden hebben tot dezelfde systemen, blijft de vraag of zij weten welke informatie relevant is en hoe zij de betekenis ervan moeten beoordelen.
Een organisatie kan haar medewerkers onmogelijk vragen om voor iedere beslissing alle beschikbare documenten te bestuderen. Evenmin kan van een individuele professional worden verwacht dat hij voortdurend inzicht heeft in alles wat elders binnen de organisatie gebeurt. Specialisatie en taakverdeling zijn noodzakelijk om het werk uitvoerbaar te houden.
Juist daarom moet de organisatie als geheel iets kunnen wat afzonderlijke medewerkers niet altijd kunnen: relevante verbanden herkennen tussen informatie die op verschillende plaatsen, op verschillende momenten en voor verschillende doeleinden is vastgelegd.
Wanneer dat vermogen ontbreekt, ontstaat een merkwaardige situatie. De organisatie beschikt over kennis, maar kan er niet naar handelen omdat die kennis op het beslissende moment niet beschikbaar komt. Zij onthoudt wel de documenten, maar niet noodzakelijk de betekenis ervan.
In zekere zin beschikt zij dan over een geheugen zonder voldoende vermogen om herinneringen met elkaar in verband te brengen.
De verleiding van een snelle oplossing
Wanneer organisaties ontdekken dat beschikbare informatie onvoldoende wordt benut, ontstaat vrijwel onmiddellijk de behoefte om iets te veranderen. Dat is begrijpelijk. Het probleem is vaak concreet zichtbaar geworden, bijvoorbeeld doordat een beslissing achteraf onjuist bleek, belangrijke signalen te laat werden herkend of medewerkers onnodig veel tijd verloren met het verzamelen van gegevens.
De volgende vraag is meestal welke oplossing moet worden aangeschaft of ontwikkeld.
Misschien is er behoefte aan een betere zoekfunctie, een nieuw documentmanagementsysteem of een dashboard dat informatie uit verschillende bronnen samenbrengt. In andere gevallen richt de aandacht zich op medewerkers. Zij zouden beter moeten samenwerken, kritischer moeten analyseren of meer kennis moeten ontwikkelen over beschikbare informatiebronnen. Weer andere organisaties besluiten hun werkprocessen opnieuw in te richten, omdat verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn.
Geen van die reacties is op zichzelf verkeerd. Technologie, opleiding en procesverbetering kunnen allemaal wezenlijk bijdragen aan betere prestaties. Maar voordat een organisatie kiest voor een interventie, moet zij begrijpen waardoor het probleem daadwerkelijk wordt veroorzaakt.
Dat blijkt in de praktijk moeilijker dan het lijkt.
Een organisatie die medewerkers beter leert zoeken, lost daarmee niet automatisch het probleem op dat zij niet weten welke informatie relevant kan zijn. Een nieuw informatiesysteem helpt beperkt wanneer belangrijke gegevens nooit worden vastgelegd of wanneer de betekenis ervan uitsluitend bekend is bij enkele ervaren medewerkers. En zelfs de meest geavanceerde analysetoepassing kan weinig toevoegen wanneer onduidelijk blijft welke beslissingen zij moet ondersteunen en welke informatie daarvoor betrouwbaar en beschikbaar moet zijn.
Wie te snel naar een oplossing beweegt, loopt het risico vooral de zichtbare symptomen aan te pakken.
Dat heeft niet alleen financiële gevolgen. Nieuwe systemen en werkprocessen veranderen ook de dagelijkse praktijk van medewerkers. Zij moeten andere handelingen uitvoeren, nieuwe vaardigheden ontwikkelen en soms hun vertrouwde manier van werken loslaten. Wanneer die veranderingen onvoldoende aansluiten bij hun werkzaamheden, ontstaat gemakkelijk een situatie waarin de organisatie wel heeft geïnvesteerd, maar het oorspronkelijke probleem nauwelijks kleiner is geworden.
Een technisch geslaagde implementatie is immers niet vanzelfsprekend een organisatorische verbetering.
Het verschil wordt bepaald door de mate waarin een oplossing aansluit bij wat mensen daadwerkelijk moeten kunnen doen, welke informatie daarvoor nodig is en hoe hun werkzaamheden deel uitmaken van een groter geheel.
Om dat te begrijpen, moet je verder kijken dan de oorspronkelijke vraag waarmee een organisatie aanklopt. Je moet onderzoeken hoe het werk werkelijk verloopt, welke aannames aan bestaande processen ten grondslag liggen en waarom bepaalde informatie wel of juist niet wordt gebruikt.
Soms leidt dat onderzoek tot de conclusie dat technologie inderdaad het ontbrekende onderdeel is. Maar soms blijkt een relatief eenvoudige verandering in de samenwerking tussen afdelingen veel meer effect te hebben dan een omvangrijk ontwikkeltraject.
De kunst is om dat onderscheid te maken voordat de oplossing al vaststaat.
De belofte en de beperking van kunstmatige intelligentie
Met de snelle ontwikkeling van kunstmatige intelligentie verandert de manier waarop organisaties met informatie kunnen omgaan ingrijpend. Technologie die enkele jaren geleden vooral geschikt leek voor gespecialiseerde toepassingen, wordt inmiddels ingezet voor het doorzoeken van documenten, het analyseren van grote hoeveelheden tekst en het ondersteunen van dagelijkse werkprocessen.
Vooral de mogelijkheid om ongestructureerde informatie toegankelijk te maken, is van grote betekenis. Veel organisatorische kennis bevindt zich immers niet in overzichtelijke tabellen of databases, maar in rapportages, correspondentie, gespreksverslagen en andere documenten. Moderne AI-technologie kan helpen om deze informatie inhoudelijk te onderzoeken, overeenkomsten te signaleren en relevante passages beschikbaar te maken zonder dat medewerkers vooraf exact hoeven te weten waar zij moeten zoeken.
Daarmee ontstaat een mogelijkheid die verder gaat dan het versnellen van bestaande werkzaamheden. Organisaties kunnen onderzoeken of informatie uit verschillende bronnen op nieuwe manieren met elkaar in verband kan worden gebracht. Signalen die voorheen verspreid bleven over afzonderlijke dossiers, kunnen mogelijk eerder worden herkend. Professionals kunnen ondersteuning krijgen bij het reconstrueren van gebeurtenissen, het beoordelen van beschikbare kennis en het voorbereiden van beslissingen.
Het zou verleidelijk zijn om hierin de oplossing voor het probleem van de verloren context te zien.
Maar zo eenvoudig is het niet.
Een AI-systeem kan alleen verantwoord bijdragen aan betere besluitvorming wanneer duidelijk is welke informatie het mag gebruiken, hoe betrouwbaar die informatie is en welke betekenis aan gevonden verbanden kan worden toegekend. Het herkennen van overeenkomsten is bovendien niet hetzelfde als het vaststellen van een oorzakelijk verband. Twee dossiers kunnen opvallende gelijkenissen vertonen zonder dat die gelijkenissen werkelijk relevant zijn voor de beslissing die moet worden genomen.
Daar komt bij dat AI-systemen fouten kunnen maken. Zij kunnen informatie verkeerd interpreteren, belangrijke nuances missen of verbanden suggereren die bij nader onderzoek onvoldoende worden ondersteund. Wanneer zulke resultaten met grote overtuigingskracht worden gepresenteerd, bestaat het risico dat medewerkers de uitkomsten meer gezag toekennen dan gerechtvaardigd is.
Dat vraagt om een zorgvuldige inrichting van de samenwerking tussen mens en technologie. Het moet duidelijk zijn waarvoor een toepassing wordt gebruikt, welke controles noodzakelijk zijn en wanneer een professional aanvullende informatie moet raadplegen. Ook moeten organisaties nadenken over de gevolgen voor hun werkprocessen. Een toepassing die relevante signalen herkent, heeft immers pas waarde wanneer die signalen terechtkomen bij mensen die weten hoe zij ermee moeten omgaan.
Daarmee brengt kunstmatige intelligentie ons opnieuw bij een vraagstuk dat veel ouder is dan de technologie zelf. Hoe richten we organisaties zo in dat mensen op het juiste moment beschikken over de kennis die nodig is om hun verantwoordelijkheid te nemen?
AI kan daarbij een buitengewoon krachtig hulpmiddel zijn. Zij kan het vermogen van professionals vergroten om informatie te verwerken, verbanden te onderzoeken en inzichten te ontwikkelen. Maar dat vermogen ontstaat niet uitsluitend door een model beschikbaar te stellen. Het vraagt ook om kennis van de organisatie, zorgvuldig ingerichte processen, betrouwbare informatie en medewerkers die voldoende deskundigheid hebben om de uitkomsten te begrijpen en kritisch te beoordelen.
De betekenis van AI ligt daarom niet alleen in wat de technologie zelfstandig kan uitvoeren, maar vooral in wat mensen en organisaties ermee kunnen bereiken.
Een andere manier van kijken
In de afgelopen jaren hebben wij in uiteenlopende organisaties gewerkt aan vraagstukken waarin informatie, technologie en menselijk handelen samenkomen. Soms ging het om het versterken van intelligencecapaciteiten, soms om het ontwikkelen van nieuwe toepassingen of het verbeteren van operationele processen. In andere gevallen lag de nadruk op opleiding, professionele ontwikkeling of het onderzoeken van technologische mogelijkheden die nog nauwelijks onderdeel uitmaakten van de dagelijkse praktijk.
Wat die werkzaamheden met elkaar gemeen hadden, was dat de oorspronkelijke vraag zelden het volledige verhaal vertelde.
Een organisatie die behoefte had aan een technologische oplossing, bleek soms vooral te worstelen met de manier waarop informatie tussen afdelingen werd gedeeld. Een verzoek om medewerkers op te leiden bracht aan het licht dat hun werkomgeving onvoldoende mogelijkheden bood om nieuwe vaardigheden daadwerkelijk toe te passen. En regelmatig ontdekten we dat professionals uitstekend wisten wat nodig was om hun werk beter te doen, maar dat bestaande procedures of systemen hen daarbij onbedoeld beperkten.
We hebben ook het omgekeerde meegemaakt. Organisaties die jarenlang hadden geprobeerd hun prestaties te verbeteren door processen aan te passen of medewerkers aanvullende instructies te geven, bleken op een punt te zijn gekomen waarop technologische ondersteuning werkelijk het verschil kon maken. Nieuwe mogelijkheden om informatie te structureren, toegankelijk te maken en te analyseren, boden ruimte voor werkwijzen die voorheen nauwelijks uitvoerbaar waren.
Juist door die uiteenlopende ervaringen is onze overtuiging gegroeid dat effectieve innovatie niet begint bij de beschikbaarheid van een bepaalde technologie of methode. Zij begint bij het begrijpen van de werkelijkheid waarin mensen hun werk uitvoeren.
Dat vraagt om nieuwsgierigheid, maar ook om de bereidheid bestaande aannames ter discussie te stellen. Niet iedere vraag naar een nieuwe applicatie hoeft met software te worden beantwoord. Niet ieder probleem met informatievoorziening vraagt om meer gegevens. En niet iedere organisatorische tekortkoming kan worden opgelost door medewerkers opnieuw op te leiden.
Soms is de belangrijkste bijdrage die je kunt leveren het stellen van een andere vraag.
We hebben door de jaren heen ervaren dat juist die benadering tot oplossingen kan leiden die verder gaan dan het beantwoorden van de oorspronkelijke opdracht. Wanneer de werkelijke behoefte eenmaal helder is, ontstaat ruimte om technologie, procesontwikkeling en menselijke expertise in de juiste verhouding samen te brengen.
Dat betekent ook dat een oplossing niet klaar is zodra een toepassing technisch functioneert. Zij moet haar waarde bewijzen in de omgeving waarvoor zij is ontwikkeld. Medewerkers moeten ermee kunnen en willen werken, de informatie moet betrouwbaar zijn en de toepassing moet daadwerkelijk bijdragen aan de prestaties van de organisatie. Soms vraagt dat om verdere ontwikkeling, soms om aanpassing van processen en soms om het loslaten van een idee dat aanvankelijk veelbelovend leek.
Die manier van werken heeft ons geleerd dat het succes van innovatie niet wordt bepaald door de hoeveelheid technologie die wordt ontwikkeld, maar door de verandering die ermee wordt gerealiseerd.
De gedachte achter XNTRIX
Toen we besloten onze opgebouwde kennis en ervaring vanuit XNTRIX beschikbaar te maken voor een bredere groep organisaties, was dat het uitgangspunt. We wilden de disciplines waarmee we jarenlang hadden gewerkt niet kunstmatig van elkaar scheiden, omdat juist de verbinding ertussen in de praktijk vaak bepalend was geweest voor het resultaat.
Daarom laat XNTRIX zich niet eenvoudig omschrijven als een traditioneel technologiebedrijf, adviesbureau of opleidingsinstituut. Het ontwikkelen van technologische toepassingen is een belangrijk onderdeel van ons werk, maar niet noodzakelijk het vertrekpunt. Het versterken van kennis en vaardigheden is minstens zo relevant, terwijl ook het onderzoeken van werkprocessen, informatieposities en organisatorische mogelijkheden tot onze benadering behoort.
De keuze voor een bepaalde interventie volgt bij ons uit het vraagstuk dat voorligt.
Wanneer een organisatie bijvoorbeeld merkt dat medewerkers veel tijd verliezen met het zoeken naar informatie, onderzoeken we niet uitsluitend hoe dat zoeken sneller kan. We kijken ook waarom informatie verspreid is geraakt, welke verbanden voor het werk relevant zijn en hoe medewerkers de gevonden informatie uiteindelijk gebruiken. Misschien blijkt een intelligente zoekvoorziening de juiste oplossing. Maar het is evengoed mogelijk dat een andere inrichting van het werkproces, betere afspraken over informatiebeheer of aanvullende analytische vaardigheden minstens zo belangrijk zijn.
Binnen XNTRIX brengen we deze mogelijkheden samen. Met XNTRIX Solutions ontwikkelen we toepassingen die organisaties ondersteunen bij het benutten van informatie, het versterken van intelligence en het verbeteren van werkprocessen. Vanuit XNTRIX Academy richten we ons op de ontwikkeling van kennis en professioneel handelingsvermogen, onder meer op het gebied van intelligence, AI en informatiegestuurd werken.
Beide activiteiten bouwen voort op dezelfde overtuiging: dat technologie, mensen en processen niet los van elkaar kunnen worden beschouwd wanneer het doel is om organisaties daadwerkelijk beter te laten functioneren.
Wat we daarmee toegankelijk willen maken, is meer dan een verzameling producten of opleidingen. Het is een manier van werken waarin we een vraagstuk eerst zorgvuldig onderzoeken, vervolgens bepalen welke kennis en mogelijkheden nodig zijn en daarna samen met de betrokken organisatie werken aan een oplossing die ook in de praktijk standhoudt.
Dat vraagt soms om nieuwe technologie, soms om een andere manier van organiseren en regelmatig om een combinatie van beide. Het vraagt bovendien om de bereidheid om tijdens het ontwikkelproces te blijven leren. Niet alle aannames blijken juist, niet iedere innovatie levert op wat vooraf werd verwacht en niet elke technologische mogelijkheid verdient het om daadwerkelijk te worden toegepast.
Ook het vermogen om tijdig tot die conclusie te komen, maakt deel uit van professionele innovatie.
Juist in een tijd waarin de mogelijkheden van kunstmatige intelligentie elkaar in hoog tempo opvolgen, vinden we die zorgvuldigheid belangrijk. Organisaties hoeven niet iedere nieuwe ontwikkeling onmiddellijk te omarmen om vooruitgang te boeken. Veel belangrijker is dat zij begrijpen welke mogelijkheden voor hun eigen vraagstukken werkelijk van betekenis kunnen zijn.
Daarbij gaat het ons uiteindelijk om de mensen die dagelijks verantwoordelijk zijn voor het functioneren van die organisaties. De professionals die informatie moeten beoordelen, besluiten voorbereiden, risico’s inschatten en handelen in omstandigheden die zelden zo overzichtelijk zijn als een procesbeschrijving doet vermoeden.
Wanneer we hen met betere informatie, passende technologie en goed ingerichte processen in staat stellen hun werk effectiever uit te voeren, ontstaat de meerwaarde waar het ons om gaat.
Wat er die ochtend werkelijk ontbrak
Zes weken na de oorspronkelijke beslissing lag het dossier opnieuw op tafel. Inmiddels waren de aanvullende gegevens verzameld en hadden verschillende medewerkers hun bevindingen met elkaar gedeeld. Wat eerder verspreid was geweest over afzonderlijke systemen, rapportages en gesprekken, vormde nu een samenhangend beeld.
Achteraf was het verleidelijk om de verantwoordelijkheid voor de oorspronkelijke beslissing bij één medewerker of één afdeling te leggen. Het dossier was immers goedgekeurd, terwijl belangrijke informatie beschikbaar was geweest die aanleiding had kunnen geven tot een andere beoordeling.
Maar wie nauwkeuriger naar het verloop keek, ontdekte iets anders. De medewerker had haar werkzaamheden zorgvuldig uitgevoerd. De analist die maanden eerder onderzoek had gedaan, had zijn bevindingen vastgelegd en gedeeld met de betrokkenen. De systemen hadden de informatie verwerkt volgens de regels waarvoor zij waren ontworpen. Zelfs de procedures waren gevolgd zoals de organisatie dat had voorgeschreven.
Het probleem liet zich daardoor niet eenvoudig aanwijzen als een menselijke fout, een technisch defect of een ontbrekende processtap.
Het was ontstaan in de ruimte tussen die onderdelen. Op het punt waar de kennis van de ene afdeling betekenis had kunnen krijgen voor het werk van een andere. Waar een eerder herkend patroon aanleiding had kunnen zijn voor een aanvullende vraag. Waar informatie uit het verleden relevant werd voor een beslissing in het heden, zonder dat iemand wist dat die verbinding bestond.
Misschien had een intelligente toepassing dat verband tijdig kunnen signaleren. Misschien was daarvoor vooral een andere inrichting van het werkproces nodig geweest, of een betere samenwerking tussen de betrokken afdelingen. Waarschijnlijk zou een combinatie van maatregelen de beste mogelijkheden hebben geboden.
Wat de organisatie in ieder geval nodig had gehad, was een beter begrip van de manier waarop informatie zich door haar processen bewoog en op welke momenten die informatie werkelijk van belang kon worden voor het handelen van medewerkers.
De medewerker die de aanvraag had goedgekeurd, kon de beslissing inmiddels niet meer ongedaan maken. Wel kon de organisatie onderzoeken hoe vergelijkbare situaties in de toekomst zouden kunnen worden voorkomen. Niet door nog meer informatie te verzamelen, maar door beter gebruik te maken van de kennis die al aanwezig was.
Ergens in het archief stond het oorspronkelijke rapport nog altijd opgeslagen. Het document had inmiddels een nieuwe betekenis gekregen, niet doordat de inhoud was veranderd, maar doordat iemand de verbinding had gelegd met ontwikkelingen die zich daarna hadden voorgedaan.
Dat is misschien wel het meest ongemakkelijke aan verloren context. We ontdekken haar vaak pas wanneer de gevolgen zichtbaar worden en iemand achteraf de moeite neemt om de afzonderlijke gebeurtenissen met elkaar in verband te brengen. Op dat moment lijkt de samenhang soms zo vanzelfsprekend dat moeilijk te begrijpen is waarom niemand haar eerder heeft gezien.
Maar voor de mensen die destijds hun werk deden, bestond dat volledige beeld eenvoudigweg niet.
Zij beschikten ieder over een deel van de werkelijkheid en handelden op basis van wat zij konden weten. Pas later, toen de gebeurtenissen opnieuw werden onderzocht, ontstond het overzicht dat op het beslissende moment had ontbroken.
De vraag die de organisatie zichzelf uiteindelijk moest stellen, was daarom niet wie het rapport over het hoofd had gezien. Veel belangrijker was de vraag waarom het herkennen van zulke verbanden afhankelijk was gebleven van toevallige ontdekkingen, persoonlijke herinneringen en medewerkers die bereid waren verder te zoeken dan hun eigen dossier.
Want terwijl het onderzoek naar de oorspronkelijke beslissing nog gaande was, werden elders in dezelfde organisatie alweer nieuwe aanvragen beoordeeld. Ook daar werkten deskundige mensen met de informatie die hun systemen beschikbaar stelden. Ook daar werden procedures gevolgd, controles uitgevoerd en besluiten genomen.
En ergens tussen de duizenden documenten die dagelijks werden opgeslagen, bevond zich misschien alweer informatie waarvan niemand op dat moment besefte hoe belangrijk zij later zou blijken te zijn.
XNTRIX | Intelligence. Amplified.
Over intelligence, verantwoord werken met AI en de werkprocessen waarin informatie tot besluiten leidt.